¿Cómo ejecutar un proyecto en la empresa?

¿cómo ejecutar un proyecto en la empresa?

 

Revisamos un artículo que consigue, a base de simplificaciones, explicar la gestión de proyectos. Acude a argumentos que surgen en proyectos pequeños pero que en líneas generales están en todos los proyectos. Es que cada proyecto es una historia y hay historias de varios meses o años y una página es chocante.

El artículo es bueno y lo veo como un intro para quienes desean entender la función del gestor de proyectos o quienes por su propia cuenta deseen ser metódicos en la gestión de proyectos.

 

Carlos Acuña, director de la consultora PM Certifica señala que el error más frecuente cuando se implementa un proyecto en una empresa es no definir un plan y tratar de realizar el trabajo sirviéndose simplemente de la intuición. Los errores pueden ser más esenciales como no encontrar una misión clara de la empresa para que el proyecto conjugue. Aunque ya sabemos que las empresas cuando no acuden a la gestión de proyectos con sus documentos, esquemas, esbozos, requerimientos es porque están en el nivel de no saber que hacer.

 

 

Veamos los pasos.

 

1. Seleccionar la mejor opción

Se debe evaluar el costo/beneficio. Ambos valores a partir de sus componentes deben ser validados por las personas involucradas. El gestor con experiencia debe convencer de lo que sabe que es bueno.

Los objetivos y criterios de éxito deben quedar establecidos. Así se puede calificar las acciones y tener afirmar la consecución de lo buscado.

Tiempo y presupuesto son los recursos con los que generalmente se cuenta. Los diversos proyectos simultáneos suelen compartir recursos. Entre los gestores podría haber esa fea práctica de pelearse los recursos. A la empresa “le conviene” porque recorta gastos en extremo, y claro… consigue algo del valor que invirtió.

2. Planificar el proyecto

1. Definición de etapas. Consiguen sencillez a todo nivel. Ya que a cada punto los cambios son múltiples: de personal, de recursos, de motivación, etc. Los entregables le hacen bien al equipo de trabajo y a quienes aprueban el proyecto en cada fase.

2. Estimación de recursos. El cronograma. La empresa ya cuenta con un flujo de recursos, una dinámica por ejemplo que define la fecha en la que se contará con una herramienta o con una cantidad de profesionales a disposición. Son puntos que se deben contrastar con el plan teórico de que todo se sucede con inmediatez, es un plan lejano de la realidad.

3. Análisis de riesgo. En las reuniones irán surgiendo comentarios, dudas. Incluso desde la concepción del proyecto se considerarán oportunidades pero con condiciones de tiempo, por ejemplo. Tenerlos por escrito nos ayudará a definir el peligro de cada riesgo y también a despreocuparnos cuando un elemento haya dejado de ser una amenaza.

4. Métricas de calidad. Los gestores idealistas o perfeccionistas podrían aquí crear el mayor riesgo oculto. La empresa confía pero los costos de hacer algo muy bueno pueden no estar en planes de una empresa regular o de media tabla. Saber en qué cancha se está jugando es importantísimo, incluso para aceptar el proyecto. Proyecto y producto son monitoreados con estas métricas.

3. Ejectuar y controlar

Oh! esto está bien orientado al PMBOK, página 1. Con los resultados se debe contrastar el plan y verificar la triple condición de Costo, Tiempo y Alcance.

Se deben tomar las medidas correctivas necesarias y actualizar el estado del proyecto. La comunicación a los clientes del proyecto se realiza con esta información. Carlos indica que es crítica la verificación de que los interesados hayan sido informados de avances y cambios . Así es, parece sencillo pero en la ejecución de proyectos los interesados empiezan a dejar a criterio de los gestores el estado del proyecto y la postergación de reuniones de información se dan una y otra vez. Con resúmenes automatizados se corre el riesgo que todo quede en la bandeja, sin leer. Comentábamos en un artículo anterior sobre liderazgo en las decisiones que las malas noticias no deben de llegar de la noche a la mañana. No debemos tener temor que un proyecto se cancele. Así son las cosas y las personas que financian pueden tener decisiones que obedecen a criterios financieros o de especulación.

4. Cerrar el proyecto

Cerrar es bueno pues el portafolio de proyectos se alimenta de todo un nuevo set de lecciones aprendidas y herramientas disponibles que mejoran aspectos fundamentales en la gestión de costos para proyectos próximos. Se liberan recursos y nos da la oportunidad para nuevos desafíos. En proyectos muy grandes un cierre de un proyecto puede que solo sea el cierre de uno de los proyectos dentro de ese megaproyecto.

En términos prácticos, debe existir una transferencia al área de operaciones y mantenimiento.

Los visionarios consideran proyectos y empresas que duran, por lo tanto estos ciclos pueden ser parte de otros mayores a nivel de años

Un abrazo a los gestores PMI, a los empíricos, a los equipos de gestión. Una noble labor que con capacidad y ética hace que las cosas se hagan. Para muestra un botón, allí tenemos los millones del estado peruano que no se utilizan y falta revolucionar la educación, avanzar kilómetros de infraestructuras energéticas, de transporte, de comunicaciones. Y por otro lado en el caso de los más pequeños están los costos enormes que hasta los hacen quebrar, y punto a punto se detiene la economía.

 

 

Foto del artículo en el diario

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